Von Lisa Goldmann. Fotos Arne Landwehr.
Eigentlich sollte Martin Seibert gar nicht hier sein. Er hustet, ist erkältet, möchte niemanden anstecken. Nur einen Termin nimmt er heute wahr, dann fährt er gleich wieder nach Hause. Inzwischen kann er das: seine Mitarbeiter allein lassen, vertrauen, dass der Laden auch ohne ihn läuft. Früher war das anders. „Ich war ein Patriarch“, sagt Seibert. Er bittet in das Wohnzimmer, so heißt der kleine Sitzungsraum bei Seibert Media. Es gibt eine Couch, einen Beistelltisch, ein Bücherregal. Die Büroräume liegen im fünften Stock des Einkaufszentrums „LuisenForum“ in der Fußgängerzone von Wiesbaden, mit Panoramablick auf die Innenstadt – und über die Innenstadt hinaus. Auch im dritten Stock ist Seibert Media zu finden, dazwischen belegt mit der Firma AOE ebenfalls ein global führender agiler Dienstleister die vierte Etage. Martin Seibert gründete sein Softwareunternehmen vor 21 Jahren, da war er gerade mal 17. Inzwischen hat es gut 130 Mitarbeiter und macht 14,4 Millionen Euro Umsatz.
Einst klassischer Chef, heute „ein Hansel unter vielen“
Lange war Seibert ein klassischer Chef. „Er wollte überall mitreden, hat irgendwelche Ansagen gemacht und ist dann wieder abgezogen“, beschreibt es einer seiner Mitarbeiter. Vor etwa acht Jahren begann er dann damit, alles radikal zu verändern. Kaum noch Hierarchien, mehr Verantwortung für alle Mitarbeiter, größtmögliche Transparenz. Alle Firmenfinanzen sind offengelegt, die Gehälter einsehbar, Gehaltserhöhungen werden in einem Gremium beschlossen – nach Leistung, nicht nach Verhandlungsgeschick. „Jetzt bin ich hier nur noch ein Hansel von vielen“, sagt Seibert und lacht.
Es begann mit einem Modewort, das seit einigen Jahren die Runde macht: agiles Management. Es gilt vielen als das große Versprechen, um Firmen grundlegend umzukrempeln. Seibert Media aber machte ernst mit dem Prinzip. Ein Mitarbeiter brachte die Idee von einem Workshop mit, der Chef fand sie interessant, probierte sie erst in einem Entwicklerteam aus, dann in einem weiteren. Seither verbreitet sich Agilität im ganzen Unternehmen. „Es funktioniert einfach: Wir machen mehr Umsatz, die Marge ist höher, die Mitarbeiter sind zufriedener, weil sie mitbestimmen können“, sagt Seibert. „Und ich habe weniger Arbeit.“ Er müsse nicht mehr so viel entscheiden und könne sich um das kümmern, was ihm Spaß macht.
„Ghostbusters“ und „Brogrammers“ arbeiten in familiärer Atmosphäre
Die meisten Abteilungen sind inzwischen aufgelöst, die Mitarbeiter organisieren sich in interdisziplinären Teams, mit Programmierern, Marketing-Leuten und Vertrieblern, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten. In den Gängen und Großraumbüros herrscht eine familiäre, leicht verspielte Stimmung. Die Teams heißen Ghostbusters, Brogrammers oder Pink Horizon. An den Wänden hängen Tafeln mit unterschiedlich farbigen Zetteln, die den aktuellen Arbeitsstand zeigen. Magnete mit comic-artigen Bildern der Mitarbeiter zeigen, wer gerade an was arbeitet.
Die Teams wenden Scrum an, die beliebteste Methode des agilen Projektmanagements. Kurz gesagt, ermöglicht Scrum, dass jeder im Team in dafür festgelegten Zeitintervallen („Sprints“) ungestört und selbstständig seine Ziele umsetzen kann, ohne Zwischenrufe. Am Ende jedes Zeitintervalls nimmt er dann Wünsche von außen und neue Erkenntnisse mit in den nächsten Arbeitszyklus. Alles ist transparent, jeder weiß, woran andere Kollegen gerade arbeiten. Abteilungsleiter fallen weg, statt Führungskräften gibt es Rollen. Der Product Owner dient als Schnittstelle zwischen Team und Außenwelt, der Scrum Master sorgt für optimale Arbeitsbedingungen.
Gewöhnungsbedarf auf Kundenseite
Die Kunden mussten sich erst an das neue Arbeiten gewöhnen. Daran, dass auch sie sich an die Arbeitszyklen halten und eher Bedürfnisse und Ziele statt konkrete Aufgaben formulieren müssen. Inzwischen, so Seibert, seien sie überzeugt. „Auch weil wir ihnen Verantwortung abnehmen. Wenn etwas nicht passt, können sie sagen, der Seibert hat’s verbockt.“
Wie die Kundenwünsche am besten umgesetzt werden, darüber entscheidet das Team. Dabei soll es das eigene Budget im Blick haben und wissen, wie das gesamte Unternehmen finanziell dasteht. In einer der Küchen hängt ein großer Touchscreen. Über ihn sind alle Umsätze der Firma einsehbar, sortiert nach einzelnen Teams oder nach offenen und überfälligen Rechnungen.
Zur Verantwortung der einzelnen Teams gehört inzwischen auch, über Personalien zu entscheiden. Wer Verstärkung braucht, stellt ein. Um sicherzugehen, dass Interessierte auch zum Unternehmen passen, gibt es einen ungewöhnlichen Bewerbungsprozess, an dem jeder aus der Firma teilnehmen darf. „Teilweise sitzen dann 20 Leute in einem Raum, stellen Fragen oder sehen sich den Bewerber einfach nur an“, berichtet Silke Liban, die sich unter anderem um Personalfragen kümmert. „Das kann zwar etwas einschüchtern, aber wir erklären den Kandidaten unseren Prozess immer vorab.“
Kollegen wählen neue Kollegen – im Konsens
Am Ende wird diskutiert, während der Bewerber draußen wartet. Entschieden wird dann im Konsens – nur wer wirklich gegen einen neuen Kollegen ist, legt ein Veto ein, mit dem er alle anderen überstimmt. So fallen fast alle Entscheidungen in der Firma, egal ob ein Vorschlag vom Chef kommt oder vom Praktikanten.
„Wir wachsen, und jetzt wollen alle Teams mehr Mitarbeiter“, sagt Joachim Seibert, neben seinem Bruder Martin der zweite Geschäftsführer. „Da fangen dann sechs Mitarbeiter gleichzeitig in einem Bereich an und wir fragen uns schon manchmal, ob sich das gerade verselbstständigt. Müsste das jemand unter Kontrolle haben?“
Diese Unsicherheiten auszuhalten, nicht einzugreifen, das gehört dazu. Je mehr die Mitarbeiter selbst entscheiden, desto mehr müssen die Chefs ihnen vertrauen. „Ich weiß, das ist nicht hilfreich, aber manchmal warte ich immer noch heimlich darauf, dass es jemand verbockt und ich ihm eins auf den Deckel geben kann. Aber das passiert einfach nicht!“, sagt Martin Seibert.
Macht und Status abgeben – gar nicht so einfach
Man merkt, dass er das nicht zum ersten Mal erzählt. Seibert Media ist der größte deutsche Partner des Software-Riesen Atlassian und bietet seinen Kunden – darunter Siemens, Volkswagen und Deutsche Bahn – auf deren Wünsche angepasste Software, die das agile Arbeiten unterstützt. Außerdem berät man Unternehmen in Sachen Agilität. „Viele picken sich nur das heraus, was ihnen gefällt“, sagt er. „Wenn es darum geht, dass sie selbst Macht und Status einbüßen müssen, hören sie ganz schnell weg.“ Dabei, glaubt er, müssten alle Unternehmen sich grundlegend verändern. „Denn den genialen Patriarchen gibt es nicht mehr.“
Nicht nur für die Chefs, auch für die Mitarbeiter war es eine Umstellung. Nicht alle zeigten sich begeistert, einige verließen das Unternehmen. Die meisten aber blieben. Und lernten, mehr Eigeninitiative zu zeigen und Entscheidungen zu treffen, die Folgen für das ganze Unternehmen haben. Manchen liegt das mehr als anderen, viel Verantwortung kann auch belasten.
„Die Rollen ergeben sich bei uns natürlich, manche zeigen mehr Initiative, andere geben Entscheidungen lieber ab“, sagt Kai Rödiger, der seit einem Jahr Scrum Master bei Seibert Media ist. Der 30-Jährige dachte anfangs, ein Job ohne klassische Karrierechancen sei nichts für ihn, dafür sei er zu ehrgeizig. „Dann habe ich gemerkt, dass ich hier viel schneller Verantwortung übernehmen kann als anderswo“, sagt er. Das spiegelt sich zwar nicht in einem Titel, aber im Gehalt wider.
Gehalt nicht von der Stange, sondern von der Leiste
„Wir können keine Konzerngehälter zahlen“, sagt Joachim Seibert, „und liegen in einigen Bereichen noch unter dem Durchschnitt. In anderen gleichen wir das dafür aus.“ In einem der Konferenzräume klebt eine pinkfarbene Gehaltsleiste an der Wand, sie reicht von 20.000 bis 80.000 Euro. Seibert Media stellt hauptsächlich Berufseinsteiger ein, oft ehemalige Praktikanten, die gerade ihren Bachelor gemacht haben. Das Durchschnittsalter liegt inzwischen knapp unter 30.
Das Unternehmen experimentiert seit Jahren mit der Gehaltsfindung. Fair und transparent soll es zugehen. Nicht nur alle Firmenumsätze, auch alle Gehälter sind inzwischen auf Wunsch einsehbar, was von knapp 40 Prozent der Mitarbeiter genutzt werde, schätzt Silke Liban. Viele im Unternehmen sprechen inzwischen offen über ihr Gehalt. Die sechs Gesellschafter legen jährlich das Budget für Gehaltserhöhungen fest, gemeinsam mit von Mitarbeitern bestimmten Vertretern verteilen sie das Geld. „2016 hatten wir dafür das erste Mal mehr Geld zur Verfügung, als die Mitarbeitervertreter ursprünglich verteilen wollten, insgesamt 200.000 Euro. Das war natürlich ein schönes Gefühl“, sagt Martin Seibert. Einige machten einen Sprung von bis zu 7000 Euro im Jahr, andere bekamen deutlich weniger.
Zusätzlich werden 30 Prozent des Gewinns, 2016 waren das etwa 500.000 Euro, an die Gesellschafter ausgeschüttet, 20 Prozent an die Mitarbeiter, prozentual gestaffelt nach Gehalt. 50 Prozent bleiben im Unternehmen. Gehalt ist eine Form der Anerkennung, aber nicht die einzige. Vertrauen zu genießen, zu wissen, dass die eigene Stimme zählt, und die Sicherheit, dass kein Vorgesetzter plötzlich alle Pläne wieder umschmeißt, machen viele Menschen offenbar zufriedener als viel Geld auf dem Konto.
So wie Torsten Groß. Vergangenes Jahr verzichtete er freiwillig auf eine Gehaltserhöhung. Innerhalb seines Teams legten alle ihre Gehälter offen und stellten überrascht fest, dass zwei Kollegen deutlich weniger verdienten als die anderen. „Also haben wir vorgeschlagen, erst mal deren Gehälter anzupassen“, sagt er. Er ist seit 15 Jahren im Unternehmen und einer der erfahrensten Entwickler. Anderswo könnte er mehr verdienen. „Anderswo“, sagt er, „wäre ich aber nicht so glücklich.“
Diesen Text hat Lisa Goldmann für das Wirtschaftsmagazin brand eins recherchiert und geschrieben.
(Hier geht es zum sensor-Beitrag über die „Agile Stadt“ Wiesbaden mit einem Überblick über weitere Unternehmen, Orte und Veranstaltungen rund um das „neue Arbeiten“.
Mit den Entwicklungen in der Arbeitswelt beschäftigt sich auch das sensor-Editorial „Manchmal träume ich von einem 9-to-5-Job“).
